Economie/Bedrijfseconomie

Uit Wikibooks
Naar navigatie springen Naar zoeken springen
Benodigde voorkennis:

Economie

  1. Inleiding
  2. Geschiedenis van het economisch leven
  3. Economische orde
  4. Bedrijfseconomie
  5. Micro-economie
  6. Macro-economie
  7. Monetaire economie
  8. Geschiedenis van het economisch denken
  9. Toetsenbank
  10. Verklarende woordenlijst

Inleiding
Bedrijfseconomie is de wetenschap die de bedrijfsvoering in bedrijven bestudeert. Inzichten daarin worden in de regel samengebundeld in vier onderwerpen:

  1. Investeringsbeslissingen en de financiering daarvan
  2. Financiële-informatieverzorging / bedrijfsadministratie
  3. Organisatie
  4. Commerciële beleidsvorming, waaronder marketing.

Daarnaast is strategisch beleid nog een belangrijk onderwerp, met o.a. aandacht voor visie en de doelstellingen van het bedrijf. Dit zal ons eerste onderwerp zijn.

Maar laten we beginnen met te definiëren wat een bedrijf is: een organisatie die productiefactoren combineert tot producten waarmee andermans behoeften kunnen worden bevredigd. Centraal staan dus de producten die een bedrijf maakt. Bedrijven kunnen zowel commercieel (ondernemingen) als non-profit zijn, klein of groot (van zzp'ers tot multinationale ondernemingen) en zowel tastbare goederen als diensten produceren. Om wat voor soort bedrijf het ook gaat, de afnemers van de producten noemen we voor het gemak klanten; dus niet alleen consumenten, maar ook andere bedrijven, patiënten of burgers kunnen klanten zijn.

Missie, visie en strategie[bewerken]

Een bedrijf begint met een visie, missie en doelstellingen, die antwoorden geven op vragen als: Waarom zijn wij op aarde? Waarom bestaat dit bedrijf, wat is het bestaansrecht? Wat is ons beeld van de toekomst en hoe past ons bedrijf daarin? Wat willen we bereiken, wat zijn onze doelstellingen op lange termijn, wat willen we betekenen voor onze wijk/plaats/regio/land/de wereld (bijvoorbeeld: we willen uitgroeien tot de beste/grootste/... op het gebied van ... OF: wij willen ervoor zorgen dat/bijdragen aan ...) ? Welke maatschappelijke en/of persoonlijke behoeften willen wij bevredigen? Waarin zijn we goed en uniek? Wat is onze kernopdracht/kern-activiteit? What business are we in? Welke soort producten willen we aanbieden en waarom? Willen we massaproductie of juist maatwerk bieden? Hoe willen we "in de markt staan", wat zijn onze pluspunten ten opzichte van concurrenten? Zo'n doel moet meer inhouden dan "veel winst maken". Het moet echt gaan om oplossingen bieden, om doelen die ook medewerkers en klanten aanspreken en waar geldschieters brood in zien. Kortom: het gaat om een goed verhaal. Lees voorbeelden van visies en missies (vaak 'mission statement' genoemd) op de websites van enkele bedrijven; klik op de tab "Over ons".

Als dit duidelijk is, is de volgende stap om een strategie te bepalen. Hoe gaan we invulling geven aan visie en missie? Hoe gaan we de doelen bereiken? Wat zijn de doelen op lange termijn en met welke doelen gaan we daarom op kortere termijn aan de slag? Voorbeeld voor een onderneming waarvan één van de doelen is om maximale winst op lange termijn te behalen: Het lange-termijn doel "het voortbestaan van de onderneming zo veel mogelijk verzekeren" kan gebaat zijn met de doelen "hoog marktaandeel", "potentiële concurrenten ontmoedigen" en "verkoopprijs laag houden" waardoor het voor aspirant-concurrenten onaantrekkelijk is om in de markt te stappen; lage verkoopprijzen doen de winst op korte termijn echter geen goed.

Waarmee moeten we allemaal rekening houden? Welke productiemiddelen zijn ervoor nodig, hoe komen we daar aan? Denk bij middelen niet alleen aan geld en tastbare goederen, maar ook bijvoorbeeld aan werknemers en andere leveranciers met bepaalde kennis en vaardigheden, en aan informatiesystemen. En ook: gaan we dit alleen doen of zoeken we een compagnon die bepaalde kennis en/of andere middelen heeft die wij missen?

Vervolgens worden de diverse onderdelen van een strategie uitgewerkt in plannen, worden beslissingen genomen en worden plannen uitgevoerd: het bedrijf komt in werking en gaat doen waarvoor het is opgericht. Hoe dat gaat komt in de rest van dit hoofdstuk aan bod.

Tenslotte wordt na verloop van tijd geëvalueerd of we op de goede weg zijn en in hoeverre de doelen zijn gehaald. De uitkomsten hiervan kunnen dienen voor het bijstellen van plannen of het formuleren van nieuwe plannen. Het einde van een kalenderjaar of de financiële jaarafsluiting zijn goede momenten voor een evaluatie.

Investeringsbeslissingen en de financiering daarvan[bewerken]

In deze paragraaf richten we ons eerst op investeringsbeslissingen en daarna op de financiering van investeringen.

Investeringsbeslissingen[bewerken]

Waar gaat het over? Eerst enkele voorbeelden:

De cost gaet voor den baet uyt (Oud-Nederlands gezegde)

Begin jaren '80, intro van de populaire tv-serie Fame, over een muziek- & theaterschool
in New York. De danslerares wordt niet moe op het volgende te hameren:[1]

"You have big dreams:
You want fame.
Well, fame costs.
Right here is where you start paying,
With sweat."

Investeringsbeslissingen hoeven dus niet per se over geld te gaan. Ook inspanningen en bestede tijd, die niet direct in geld zijn uit te drukken, kunnen een investering zijn. Bijvoorbeeld het inwerken van nieuwe medewerkers of het leren omgaan met een machine of systeem.

Investeringsbeslissingen gaan over de afweging om nu productiemiddelen op te offeren voor het bereiken van een doel in de toekomst. Zullen we door die productiemiddelen op te offeren dat doel bereiken? Welke middelen moeten dan worden ingezet en hoeveel? Wat is nodig en wat kunnen we ons veroorloven?

Nu richten we ons op een investeringsbeslissing van enige omvang, bijvoorbeeld de aanschaf van een informatiesysteem of de bouw van een nieuwe brug. Het proces verloopt dan grofweg als volgt:

  1. Doel vaststellen. Waarom willen we deze aanschaf? Wat gebeurt er als we de investering niet doen?
  2. Plan opstellen: hoe kunnen we het doel bereiken?
  3. Opbrengsten inschatten. Wat kunnen we, realistisch gezien, verwachten van deze investering? Meestal is dat een heikele berekening, vol met onzekerheden. Het gemakkelijkste zijn nog de opbrengsten te berekenen als het om een jaarlijks vaststaande opbrengst gaat, zoals van een spaardeposito of een obligatie. Je stort nu een bepaald bedrag, bijvoorbeeld € 2.000,= en krijgt elk jaar een vast bedrag aan rente, stel 5%, dus € 100,= per jaar. Aan het eind krijg je je inleg weer terug. Als de looptijd 10 jaar is, heb je na afloop in totaal 10 X € 100 = € 1.000 aan rente ontvangen. Maar vind je € 100,= over 10 jaar net zoveel waard als € 100,= nu? In de tussenliggende jaren is er immers inflatie, stel 2% per jaar. Dus € 100 over een jaar is dan nog maar € 100/1,02 waard in de huidige koopkracht, oftewel € 98,04. En de € 100 die je over 2 jaar ontvangt, is nog minder waard: € 100/(1,02)2 = € 96,12. Enzovoorts. Deze lagere bedragen noemen we de contante waarde van de toekomstige opbrengst. Voor meer toepassingsmogelijkheden en voorbeelden: zie https://nl.wikipedia.org/wiki/Contante_waarde
  4. In kaart brengen van de benodigde middelen en de kosten daarvan, inclusief de kosten van de financiering (zoals te betalen rente). Maar ook van de niet-financiële aanschafkosten (zoals een geschikte leverancier zoeken, contract opstellen) en de kosten van het gebruik in de loop der jaren. Bouw een veiligheidsmarge in voor onvoorziene kosten.
  5. Aan welke randvoorwaarden moet een oplossing en beslissing voldoen? Denk aan wet- en regelgeving, milieu, integriteit, medemenselijkheid, gerechtigheid, culturele aspecten; wat zijn nog acceptabele negatieve neven-effecten van onze productie?
  6. Welke risico's en onzekerheden kleven er aan deze oplossing?
  7. Beoordelen in hoeverre het doel zo wordt bereikt, wat de verwachte opbrengsten van de investering zijn en wat de (positieve èn negatieve) neven-effecten zijn. Weeg kosten en opbrengsten tegen elkaar af. Zullen de opbrengsten de kosten in voldoende mate overtreffen?
  8. Welke alternatieven zijn er? Kan hetzelfde doel ook op efficiëntere wijze, tegen lagere kosten, bereikt worden? Ga voor elk van de alternatieven de stappen opnieuw langs. Of: welke opbrengsten zouden er zijn geweest als voor het één-na-beste voorstel zou zijn gekozen (ervan uitgaande dat het beste voorstel wordt gekozen)? Die opbrengsten noemen economen alternatieve kosten, ook wel opportunity cost: het gederfde voordeel van het beste alternatief dat niet is gekozen. Voorbeeld[2]: Situatie: een boer kiest ervoor om zijn eigen land te bewerken in plaats van dit aan de buren te verhuren; de alternatieve kosten bestaan dan uit de gederfde pacht van het land. In dit geval verwacht de landbouwer dat hij door het land zelf te bebouwen meer kan verdienen.
  9. Een beslissing nemen en uitvoeren.

Het hele proces lijkt zo simpel opgeschreven, maar er zitten veel haken en ogen aan. Meestal weet je immers de opbrengsten en kosten niet zo precies en moet je aannames en schattingen doen. Hoe bereken je de opbrengsten van een brug? Dan gaat het om besparingen van omrijden, sneller bestemmingen bereiken, zowel door zakelijk als privé-verkeer. Hoe waardeer je die als overheid in geld om ze met de kosten te kunnen vergelijken? Hoe kun je kosten die je nu maakt, vergelijken met jaarlijks wisselende opbrengsten in de verre toekomst? Dan zou je voor al die bedragen de contante waarde moeten gaan berekenen, dat worden dus complexe berekeningen. Bovendien is het hele proces omgeven met onzekerheden: Zullen afnemers het product net zo waarderen als waarvan wij nu uitgaan? Hierbij is kansberekening nodig. Bouwprojecten (of het nu om gebouwen, infrastructuur of om informatiesystemen gaat) duren in de regel langer en vallen duurder uit dan van tevoren was voorzien. En wat doen concurrenten in de tussentijd? Zelfs als je denkt dat je alles goed in kaart hebt gebracht, kunnen er bij de uitvoering tegenvallers zijn en onverwachte gebeurtenissen roet in het eten gooien.

Hulpmiddelen bij investeringsbeslissingen[bewerken]

Investeringsbeslissingen worden al eeuwenlang gemaakt. In de loop van de tijd zijn er enkele hulpmiddelen voor ontwikkeld. Wij bespreken er hier drie: 1. Break-even-point, 2. Payback period en 3. een methode om de kosten van reparatie te vergelijken met die van vervanging.

1. Break-even-point (rentabiliteitsdrempel)

Centrale vraag: hoeveel producten moeten we afzetten om precies alle kosten te dekken? Oftewel: vanaf welke omzet gaan we winst maken op een bepaalde investering? Hiervoor hebben we de volgende gegevens nodig:
  • De vaste kosten per periode (de kosten die blijven doorlopen ongeacht het aantal geproduceerde producten); in dit geval: de kosten van de investering zelf plus bijkomende vaste kosten, zoals voor periodiek onderhoud, gedeeld door het aantal jaren dat het kapitaalgoed in productie kan blijven (de levenduur van het kapitaalgoed).
  • De variabele kosten per geproduceerd product (kosten die afhankelijk zijn van het aantal geproduceerde producten, zoals grondstoffen en arbeidsuren).
  • De opbrengsten/omzet per periode (de groene lijn in de grafiek).
In de grafiek geeft de rode lijn de kosten weer. KF zijn de vaste kosten. Daarboven op komen de variabele kosten, die zijn aangegeven met een licht stijgende helling.


Het break-even-point bevindt zich op het snijpunt van de groene (opbrengsten) en de rode (kosten) lijn.


Dit kunnen we ook in een formule zetten, om het precieze break-even-point (b.e.p.) te kunnen berekenen:
X = het aantal eenheden product bij het b.e.p.
KF = vaste kosten
P = verkoopprijs per eenheid
Kv = variabele kosten per eenheid
De formule is dan:

Als je uiteindelijk het break-even-point hebt gevonden, kun je beoordelen of dit aantal af te zetten producten realistisch is en hoeveel tijd het duurt voordat de investering winst gaat opleveren. En tenslotte of dat aan de doelstellingen beantwoordt. Wellicht worden er in het bedrijf hiervoor zelfs normen gehanteerd.

2. Payback period (Terugverdientijd)

De payback is de tijd die nodig is om de investering terug te verdienen op basis van kasstromen (cashflows; ontvangsten minus uitgaven). NB Het gaat bij kasstromen niet om kosten en opbrengsten, maar om daadwerkelijke ontvangsten en uitgaven die samen hangen met het project. De kasstroom bevat bijvoorbeeld geen afschrijvingen. Voorbeeld: Als een investering € 1.000 kost en de jaarlijkse netto-kasstromen zijn € 250, dan is de payback period 4 jaar (€ 1.000/4).

3. Repareren of vervangen?

Centrale vragen: Wat is economischer: een kapotte machine (of auto of kledingstuk) repareren of een grote onderhoudsbeurt geven, òf vervangen door een nieuwe? Of een nieuwe en efficiëntere machine kopen, ook al is de oude nog goed? Voor al deze vragen hanteren we dezelfde methode. Benodigde gegevens:
  • Van de nieuwe machine: de aanschaf- en bijkomende kosten om producten te maken, inclusief de omschakel- of implementatiekosten, èn de levensduur.
  • Van de oude machine: de reparatiekosten of de kosten van de grote onderhoudsbeurt (indien van toepassing) plus de overige kosten om producten te maken, èn de resterende levensduur eventueel na reparatie of onderhoudsbeurt.
Voor het gemak gaan we uit van ceteris paribus, dus dat:
  • Beide machines precies dezelfde producten maken, die dezelfde verkoopprijs hebben. We gaan dus in beide gevallen uit van dezelfde omzet.
  • Alle jaren hetzelfde aantal producten wordt gemaakt en verkocht.
Van beide machines worden dan alle kosten bij elkaar opgeteld en gedeeld door de (resterende) levensduur. Het alternatief met de minste kosten per jaar, is de meest economische.
Eenvoudig voorbeeld: Stel, je hebt een fijne winterjas, maar de rits is kapot gegaan. Een nieuwe rits inzetten kost € 30,=. Daarna gaat de jas nog 2 jaar mee. Een nieuwe, soortgelijke winterjas kost € 80,= en gaat 4 jaar mee.
- De kosten per jaar van de oude jas: € 15,= (€ 30,= / 2 jaar).
- De kosten per jaar van de nieuwe jas: € 20,= (€ 80,= / 4 jaar).
In dit geval is het dus economisch voordeliger om de oude jas te laten repareren.

NB De aanschaf- en afschrijvingskosten van het oude kapitaalgoed zijn dus niet meer relevant! Ook niet als die nog niet was afgeschreven, en hij dus nog boekwaarde had. Sunk cost are gone forever: kosten die je in het verleden hebt gemaakt, zijn voor het maken van een investeringsbeslissing niet relevant; je kunt ze immers niet meer ongedaan maken. Het gaat nu alleen nog om het profijt dat je er nog van kunt hebben en de kosten die je in de toekomst moet maken.

Financiering van investeringen[bewerken]

Weinig bedrijven hebben het geld dat nodig is voor een fikse investering zomaar voorhanden. Wat zijn de mogelijkheden om dat geld te verkrijgen?

  • Lening bij de bank of een andere financiële instelling afsluiten. In principe kan iedereen een lening bij een bank afsluiten: burger, zzp'er, klein of groot bedrijf. Als tegenprestatie wordt een vaste rente betaald. De bank kan als zekerstelling een onderpand vragen, bijvoorbeeld een gebouw, als bij een hypotheek. Hoe hoger de rente, hoe hoger de kosten voor een project zijn. Lage rentekosten kunnen ervoor zorgen dat een project net winstgevend is en uitgevoerd gaat worden.
  • Aandelen uitgeven, een beursgang. Alleen mogelijk als het om een naamloze vennootschap (NV) gaat. Als tegenprestatie voor het uitlenen van het geld, wordt een deel van de winst jaarlijks als dividend uitgekeerd. Meestal is het dividend hoger dan de gangbare rente op leningen. Aandelen worden gezien als Eigen Vermogen op de balans, als risicodragend kapitaal. Andere financierders eisen vaak een bepaald Eigen Vermogen voordat ze zelf geld willen uitlenen aan een bedrijf, als zekerstelling. (Zoals je ook een hypotheek gemakkelijker kan afsluiten als je zelf al een behoorlijk bedrag hebt gespaard.) Aandelen worden in principe niet terugbetaald na bepaalde tijd, alleen bij opheffing van de vennootschap. Ze kunnen worden verhandeld op een effectenbeurs.
Voorwaarde voor het uitgeven van aandelen is dat potentiële aandeelhouders vertrouwen in de onderneming hebben en dat zij bereid zijn ten minste de nominale waarde van een aandeel te willen betalen, d.w.z. het bedrag dat op een aandeel staat vermeld. Als een onderneming het vervolgens goed doet, of goede vooruitzichten heeft, dan kan de beurswaarde van een aandeel stijgen, waar de aandeelhouder van kan profiteren. Als de onderneming daarentegen slecht presteert, zal de beurswaarde dalen en de aandeelhouder gedupeerd raken. Een aandeelhouder loopt bovendien het risico bij faillissement niets van zijn investering terug te zien. Hij staat dan helemaal achteraan in de rij van schuldeisers.
  • Obligaties uitgeven. Een lening zonder onderpand wordt verdeeld over vele investeerders via obligaties. Als tegenprestatie wordt rente uitgekeerd, meestal jaarlijks. Obligaties kunnen worden uitgegeven door ondernemingen, de overheid (staatsobligaties) of een instelling. Afhankelijk van het soort obligatie is een obligatiehouder bij een faillissement concurrente schuldeiser, zoals leveranciers en werknemers, of achtergesteld, d.w.z. dat hij pas na de concurrente schuldeisers aan de beurt is, maar wel vóór de aandeelhouders. In dat laatste geval ziet hij meestal niets meer terug van zijn investering. De rente zal in dat geval iets hoger zijn.
  • Crowdfunding. Voor een bepaald project wordt financiering aan het publiek gevraagd; hierbij dragen vele particulieren elk een klein bedrag voor de investering bij. Als het goed is, zijn alle bedragen tezamen voldoende om het project te financieren. Afhankelijk van het soort project wordt de oorspronkelijke investering met rente terugbetaald of in natura, bijvoorbeeld als concertkaartjes wanneer het om een artiest gaat.
  • Subsidies, verstrekt door de overheid. In de regel alleen voor investeringen waaraan de overheid veel waarde hecht, zoals in zonnepanelen of andere milieumaatregelen.

In de regel is het verstandig om de looptijd van de financiering gelijk op te laten lopen met de verwachte opbrengsten en/of levensduur van de zaak waarvoor de financiering is bedoeld. Dus de looptijd van de lening voor een auto is hooguit enkele jaren, die van de hypotheek voor een huis kan 30 jaar zijn.

Financiële-informatieverzorging[bewerken]

In deze paragraaf staat de productiefactor informatie centraal. Informatie wordt verzameld met een doel: het nemen van beslissingen, nu en in de toekomst. Maar hier gaat het niet om àlle mogelijke soorten informatie, alleen om financiële. Buiten beschouwing blijven bijvoorbeeld documentaire informatie, zoals brieven, tijdschriftartikelen en formulieren; cijfers over kwaliteitsmetingen en adreslijsten. Híér gaat het om financiële administratie, boekhouden, jaarverslaggeving, budgettering en kostprijsberekeningen.

In een administratie worden systematisch gegevens verzameld, vastgelegd en verwerkt, gericht op het verstrekken van informatie voor de besturing en het functioneren van een bedrijfshuishouding, en voor de verantwoording die daarover moet worden afgelegd.[3] Alle soorten bedrijven voeren administraties. Voor ondernemingen, die op winst zijn gericht, staan kosten en opbrengsten centraal. Voor alle overige bedrijven, vaak ook voor veel onderdelen van grote ondernemingen, staan kosten en budgetten centraal. De administratie verschaft informatie hierover èn over de stand van zaken van het te bereiken doel. Dat laatste hoeft niet altijd alleen in geld te zijn uitgedrukt, het kan bijvoorbeeld ook om aantallen gaan.

Een administratie kan gericht zijn op:

  1. Periodieke verslaglegging en verantwoording: balans en resultatenrekening (winst- & verliesrekening), meestal jaarlijks. Tezamen worden zij de "jaarrekening" genoemd. Een jaarrekening is nodig voor het management, voor het goed kunnen besturen van het bedrijf. Maar ook bijvoorbeeld voor de belastingdienst, aandeelhouders en de Kamer van Koophandel. Veel bedrijven publiceren haar op de eigen website. Officiële jaarrekeningen moeten aan wettelijke eisen voldoen, waarvoor in Nederland de Richtlijnen voor de jaarverslaggeving (van de Raad voor de Jaarverslaggeving) handvaten bieden.
  2. De interne bedrijfsvoering, op het in goede banen leiden van de productie, zowel van reguliere taken als van projecten. Hierbij is onder andere informatie nodig over resultaten, omzet of opbrengsten, voortgang, kostenontwikkelingen en gebruik van budgetten.

NB Let op het verschil in betekenis van onderstaande Engelse termen en Nederlandse termen die er op lijken maar toch iets anders betekenen (en vaak verkeerd worden vertaald):

Engelse term Nederlandse term
administration (voorbeeld: Reagan administration) regering
accounting administratie
auditor accountant, controleur
to control beheersen, onder controle hebben
to check, verify, audit, inspect, monitor, examine controleren, nakijken, inspecteren

De rest van deze paragraaf bespreken we de diverse begrippen die met de financiële administratie samenhangen, te beginnen bij de jaarrekening.

Jaarrekening
De jaarrekening bestaat uit de Balans, de Verlies- & Winstrekening (V&W) en een toelichting op beide door de leiding van het bedrijf. Het verslagjaar is meestal een kalenderjaar, maar kan ook afwijkend zijn.
Hier bespreken we eerst de balans en hoe je daaruit kunt aflezen hoe een bedrijf ervoor staat. Vervolgens zien we aan de hand van een eenvoudig voorbeeld hoe je mutaties op de balansposten in de boekhouding verwerkt. En dan belanden we bijna vanzelf bij de Verlies- en Winstrekening.

Balans[bewerken]

De balans geeft een overzicht van de bezittingen en schulden op een bepaald moment.

Activa = De bezittingen waarin het vermogen is vastgelegd; zij staan links. De linkerkant van de balans noemen we "debet". Er zijn twee soorten activa: vaste en vlottende. Vaste activa gaan langer mee dan een jaar, zoals gebouwen, machines, investeringen in ICT en vrachtwagens. Vlottende activa hebben een kortere tijdshorizon: minder dan één jaar: voorraden grondstoffen en gereed product, debiteuren en banktegoeden voor het betalen van leveranciers en personeel. Banktegoeden en kasgelden worden ook wel liquide activa genoemd.
Passiva = De bestanddelen waarmee het vermogens is opgebouwd; geeft antwoord op de vraag: hoe is het bedrijf gefinancierd? Zij staan rechts. De rechterkant van de balans noemen we "credit". Er zijn ook twee soorten passiva: eigen en vreemd vermogen. Eigen vermogen is het vermogen dat door de eigenaren of aandeelhouders in het bedrijf is geïnvesteerd, gecorrigeerd met de waardevermeerdering of waardevermindering ervan. Waardevermeerdering kan bijvoorbeeld bestaan uit winst of algemene reserves (appeltjes voor de dorst, overwinsten uit voorgaande jaren die niet als dividend zijn uitgekeerd). Waardevermindering treedt op bij verlies.
Debiteuren = afnemers en anderen die ons geld schuldig zijn.
Crediteuren = leveranciers en anderen aan wie wij geld schuldig zijn.

Voorbeeld van een balans:

Balans


Natuurlijk kan er van alles mis gaan op een balans: de werkelijke waarden van de activa kunnen veel hoger of lager liggen dan op de balans vermeld, er kunnen posten opgevoerd worden waarvan de waarde twijfelachtig is (zoals octrooien, goodwill), of posten kunnen helemaal achterwege worden gelaten. Daarom is bij wet ingesteld, dat bedrijven hun jaarrekening door accountants moeten laten controleren. Maar ook die kunnen wel eens fouten over het hoofd zien.

Liquiditeit en solvabiliteit[bewerken]

Uit een balans kun je opmaken hoe het bedrijf er voor staat. Twee veelgebruikte kengetallen hiervoor zijn:

  • Liquiditeit: kan het bedrijf op korte termijn aan zijn verplichtingen voldoen? Berekening: liquide middelen + snel te verkopen voorraden / kort vreemd vermogen. Deze moet groter dan 1 zijn. In het voorbeeld: (40 + 90) /130 = 1. Dus dat is net goed.
  • Solvabiliteit: kan het bedrijf op lange termijn aan zijn verplichtingen voldoen? Berekening: eigen vermogen/vreemd vermogen. Ook deze moet groter dan 1 zijn. In het voorbeeld: 470/130 = 3,6. Dus dat zit wel snor.

De waarde en levensvatbaarheid van een bedrijf lees je overigens niet alleen af aan de cijfers op de balans of de daaruit afgeleide kengetallen. Ook belangrijk zijn:
­

  • de mate waarin een bedrijf zich snel kan aanpassen aan veranderende omstandigheden (denk aan een mammoettanker in vergelijking met een kleine motorboot)
  • innovatievermogen
  • ­risico van de investeringen (denk bijvoorbeeld aan veel banken die in 2008-2013 opgescheept bleken met waardeloos geworden subprime hypotheken of ander vastgoed dat snel in waarde was gedaald)
  • ­klantrelaties, klantentrouw
  • ­aanwezige kennis bij werknemers van bijvoorbeeld over de bedrijfsprocessen, klanten en/of de markt
  • ­anwezige creativiteit bij werknemers om problemen op te lossen, of kansen te zien en te grijpen.

Deze eigenschappen lees je in de regel niet van een balans af.

Dubbel boekhouden[bewerken]

Veranderingen in de balans worden gedetailleerd bijgehouden in de boekhouding. Als er iets wordt aangeschaft, dan wordt dat op de debet-zijde bijgeschreven. Bijvoorbeeld: grondstoffen + 20 (bedragen in miljoenen). Maar als je iets aanschaft, moet je daar ook voor betalen. Datzelfde bedrag wordt dan bijgeschreven aan de credit-zijde, bijvoorbeeld bij Crediteuren. Dit is het principe van dubbel boekhouden: er zijn altijd twee kanten aan een transactie. Alle transacties worden in het Grootboek verwerkt via zogenaamde journaalposten: boekhoudkundige opdrachten waarmee minimaal één debet- en één credit-regel is gemoeid. Elke credit-regel begint met "Aan".

In ons voorbeeld luidt de bijbehorende journaalpost van de aankoop van grondstoffen voor 20:

Voorraad grondstoffen  20
Aan Crediteuren             20

Uiteindelijk resultaat:

  • Voorraad grondstoffen: 60 + 20 = 80
  • Crediteuren: 70 + 20 = 90

Als een debet-post als "Voorraad grondstoffen" en een credit-post als "Crediteuren" dus ook zo (debet resp. credit) in de journaalpost staan, worden de waarden van beide hoger.

Als je 10 aan crediteuren betaalt, gaat het bedrag er zowel af bij de "Crediteuren", als bij de balanspost "Bank":

Crediteuren    10
Aan Bank              10

Uiteindelijk resultaat:

  • Crediteuren: 90 - 10 = 80
  • Bank: 40 - 10 = 30

Als een credit-post als Crediteuren en een debet-post als Bank juist andersom in de journaalpost staan, worden de waarden dus lager.

Bij de verkoop van een gereed product voor 10 boeken we:

Debiteuren                     10
Aan Opbrengst verkopen (omzet)      10 

Bovendien moet je de kosten ervan boeken en melden dat de voorraad is geslonken:

Kosten verkopen             6,50
Aan Voorraad gereed product          6,50

De posten "Opbrengst verkopen" en "Kosten verkopen" zijn geen balansposten, maar posten op de Verlies- & Winstrekening, ook wel Resultatenrekening genoemd.

Daarnaast kun je nog voorzieningen treffen, bijvoorbeeld voor het geval een debiteur niet betaalt.

Kosten voorziening dubieuze debiteuren	0,40
Aan Voorziening dubieuze debiteuren			0,40

Als een debiteur dan uiteindelijk niet (volledig) betaalt, luidt de journaalpost:

Voorziening dubieuze debiteuren		5,00
Aan Debiteuren						5,00

In de rekening Debiteuren komt het oninbare bedrag nu niet meer voor. De Voorziening is met hetzelfde bedrag afgenomen.

Verlies- & Winstrekening[bewerken]

Voorbeeld van een Verlies- & Winstrekening:

Verlies- & Winstrekening


Afschrijving is nog een bijzondere post. Je gebruikt afschrijvingen om de kosten van investeringen over de jaren te spreiden, zodat niet alle kosten voor rekening van het eerste jaar komen. Als een machine € 200 kost en hij gaat 10 jaar mee, dan kun je de kosten over 10 jaar spreiden en elk jaar € 20 aan kosten afschrijven. De journaalpost in een jaar is dan:

Afschrijvingskosten machine	20
Aan Machines				20

De Machines worden zo elk jaar € 20 minder waard op de balans. Met afschrijvingen kun je de aflossing van de lening betalen die je voor de investering bent aangegaan.

Kostprijsberekeningen[bewerken]

Bij de journaalpost voor de verkoop zagen we een rekening "Kosten verkopen". Wat wordt er opgenomen als kosten?

  • Directe kosten, die direct voor een product worden gemaakt, zoals voor grondstoffen, arbeid en machinegebruik. In de regel is goed te berekenen hoeveel grondstoffen er voor het maken van een product (gemiddeld) worden gebruikt, hoe lang iemand bezig is om het te fabriceren, en wat de bijbehorende prijzen zijn. NB Voor het berekenen van de arbeidskosten per product worden, naast het bruto-salaris, ook vakantietoeslag en sociale toeslagen opgenomen. Voor machinegebruik worden ook onderhoudsbeurten en buitengebruikstellingen meegeteld.
  • Indirecte kosten, zoals van gebouwenbeheer, personeelszaken, telefoon, onderzoek, software en management. Deze kosten worden op jaarbasis omgeslagen over de producten; in de kostprijs is dan een "toeslag indirecte kosten" opgenomen.

Voorbeeld van een kostprijsberekening:

    Grond- & hulpstoffen       1,00 
    Arbeidskosten              3,00
    Machinekosten              0,50
    Verkoop & Marketing        0,50
    Toeslag indirecte kosten   1,50
                             _______
    Totale kostprijs:	       6,50

Winst[bewerken]

Winst is het verschil tussen opbrengsten en kosten. Je denkt argeloos: winst is toch winst? Maar nee. Er wordt onderscheid gemaakt:

Bruto-winst = omzet - directe kosten van de omzet
Netto-winst = bruto-winst - overige bedrijfskosten, incl. rentekosten en belastingen
Ebit = earnings before interest and taxes (winst vóór rente en belastingen)
Ebitda = earnings before interest, taxes, depreciation (afschrijving) and amortisation (afschrijving op goodwill)

Al deze winst-soorten zijn er vooral voor beleggers, zodat zij een goede vergelijking met gelijksoortige bedrijven kunnen maken, zonder verstorende factoren als schulden, belastingen en andere verplichtingen, èn om te kunnen beoordelen hoe levensvatbaar een bedrijf is.

Budgetten[bewerken]

Veel bedrijven werken met budgetten: meestal een jaarbedrag dat voor een bepaalde afdeling of zelfs heel bedrijf is te besteden. Van tevoren wordt per onderdeel (zoals salarissen, kantoor- en andere middelen, ICT, schoonmaak en onderhoud) vastgesteld hoeveel er aan besteed mag worden. En welke output wordt verwacht. In de loop van het jaar en aan het eind wordt gekeken wat de stand van zaken is.

Interne organisatie[bewerken]

Lees bij wijze van inleiding eerst het gedicht De zwaan, de kreeft en de snoek van Ivan Krylov en/of bekijk de Michigan & Diego Rivera's Murals at the Detroit Institute of Arts[4]. Zo krijg je een idee waarom er organisatie nodig is.

Organisatie van mensen heeft vele aspecten waarover voor elk bedrijf periodiek beslissingen moeten worden genomen; hier worden behandeld:

  • organisatiestructuur
  • bedrijfscultuur
  • management
  • planningen.

Als laatste besteden we kort aandacht aan de organisatie van goederen en vervoer, oftewel Logistiek.

Organisatiestructuur[bewerken]

De organisatiestructuur moet aansluiten op de doelen en strategie van het bedrijf en het soort bedrijf (jong/oud, fabriek/dienstverlener, massaproductie/stukproductie, etc.). Voor een klein bedrijf kan een eenvoudige organisatiestructuur worden ingericht, met korte communicatielijnen, een eigenaar als leidinggevende, een enkele specialist voor bijzondere taken en voor de rest generalisten. Hoe groter een bedrijf wordt, hoe meer leidinggevenden, specialisten, afdelingen en informatiesystemen er zullen zijn, en hoe formeler de organisatiestructuur wordt. De kunst is dan om overzicht te houden en de communicatielijnen tussen de diverse onderdelen toch zo direct mogelijk te houden. Een organisatiestructuur ligt dus niet voor eens en voor altijd vast. Als het goed is, verandert de structuur wanneer het bedrijf groeit, in een andere fase van de levenscyclus komt, andere producten gaat vervaardigen; maar ook als de (markt )omstandigheden veranderen, bij de introductie van een nieuwe technologie of als er nieuwe weten¬schappelijke inzichten zijn in bijvoorbeeld het functioneren van mensen in groepen.
In een organisatie worden de volgende onderdelen onderscheiden (we gaan uit van een groot bedrijf, met honderden of duizenden medewerkers):

  1. De core business, waarin de kerntaken worden uitgevoerd. Wat is het primaire proces? In een fabriek zal dat de fabricage van producten zijn, bij een bank sparen, lenen en vermogensbeheer.
  2. Inhoudelijke ondersteuning van de core business, deze levert expertise aan meerdere kerndivisies. Zoals een laboratorium en de kwaliteitsafdeling bij een chemische fabriek of juridische zaken en risicomanagement op het hoofdkantoor van een bank.
  3. Facilitaire ondersteuning, zoals ICT, facilitaire diensten (o.a. gebouwenbeheer, kantoorartikelen, schoonmaak), inkoop, personeelszaken/HRM, secretariaten en archief.
  4. De algehele leiding, directie of eigenaren.

De directie heeft bovendien te maken met:

  • Aandeelhouders (bij vennootschappen). Op de jaarlijkse aandeelhoudersvergadering legt de directie verantwoording af over de gang van zaken en doet een voorstel voor de bestemming van de winst. Aandeelhouders kunnen dan hun zegje doen, kritiek uiten op het beleid en directieleden benoemen of ontslaan.
  • Raad van Commissarissen houdt toezicht op de directie. Hij bespreekt regelmatig (bijvoorbeeld maandelijks) het beleid en de algemene gang van zaken en kan als adviseur van de directie dienen.
  • Ondernemingsraad (OR) is samengesteld uit vertegenwoordigers van de werknemers. Hij mag overleggen met de directie, adviseren over belangrijke besluiten en heeft zelfs instemmingsrecht bij enkele belangrijke personele zaken (zoals regelingen voor werktijden en arbeidsomstandigheden).
  • Vakbonden, met wie de CAO wordt afgesloten.
  • Publieke opinie; de directie is spreekbuis van de onderneming, vooral bij nieuw beleid en als de onderneming negatief in het nieuws is.

Deze partijen komen niet in het organisatieschema voor.

Er zijn verschillende organisatiestructuren mogelijk:

Voorbeeld van een organisatieschema van een lijn-staforganisatie
  1. Lijnorganisatie: er is een verticale structuur, waarbij elke medewerker precies één leidinggevende heeft; leidinggevenden nemen de beslissingen, de medewerkers voeren de taken uit en hebben in de regel ongeveer dezelfde capaciteiten (generalisten); voorbeeld: in een grote garage werken enkele tientallen monteurs, het werk is in groepen van 15 monteurs georganiseerd, elke groep heeft een eigen leidinggevende; daarnaast is er een receptie en een financiële administratie, ook met hun eigen leidinggevende; alle leidinggevenden rapporteren aan de directeur.
  2. Lijn-staforganisatie: lijnorganisatie waaraan één of meer gespecialiseerde staffunctionarissen of stafafdelingen zijn toegevoegd; de staf bestaat meestal uit adviseurs of beleidsmedewerkers die wel mogen meepraten maar niet mogen beslissen; beslissingen worden in de lijn genomen.
  3. Functionele organisatie: gelijksoortige activiteiten voor verschillende producten zijn bij elkaar gebracht, met mogelijkheden tot specialisatie; er zijn bijvoorbeeld aparte afdelingen Inkoop en Verkoop die voor alle producten inkopen resp. verkopen, en ook de verschillende fasen van het productieproces zijn functioneel ingedeeld voor alle producten (bijvoorbeeld draaien, frasen, lassen, monteren)
  4. Productgerichte organisatie: de afdelingen voeren zelf alle activiteiten uit voor één product of productgroep: inkoop, productie (alle fasen), verkoop; het tegenovergestelde van een functionele organisatie
  5. Geografische organisatie: de productie vindt plaats op verschillende locaties, zoals bijvoorbeeld bij een multinational
  6. Matrix-organisatie: organisatievorm waarbij er een hiërarchische structuur is terwijl de medewerkers voor verschillende afdelingen of projecten kunnen werken; zo'n medewerker (m/v) heeft een hiërarchische leidinggevende, die met hem algemene afspraken maakt over functioneren en opleiding en die hem beoordeelt, èn er is per klus of taak ook een functionele leidinggevende, die de zeggenschap heeft over de uitvoering van en de inzet van middelen voor de klus of taak.


Na het opstellen van de organisatiestructuur, worden per afdeling functies samengesteld, met een samenhangend takenpakket en bijbehorende opleidingseisen en capaciteiten. Hoe groot afdelingen worden, is mede afhankelijk van het omspanningsvermogen van leidinggevenden, het aantal medewerkers waaraan een manager doelmatig leiding kan geven. Dat is weer afhankelijk van de mate waarin medewerkers zelfstandig hun taken kunnen uitvoeren, in hoeverre managers taken kunnen delegeren en welke taken zij zelf blijven doen (wie maken bijvoorbeeld de roosters: de leidinggevenden of de medewerkers?), of zij een secretariaat tot hun beschikking hebben, e.d.

Bedrijfscultuur[bewerken]

Met een organisatiestructuur en het invullen van de functies ben je er nog niet. Om mensen efficiënt en effectief te laten samenwerken is meer nodig, o.a. een bedrijfscultuur die aansluit bij de doelen van de organisatie. Bedrijfscultuur definiëren we als het geheel van geschreven en ongeschreven regels met bijbehorende waarden, normen en opvattingen die gedeeld worden tussen medewerkers van het bedrijf, en hun gedrag vormgeeft, ook in contacten met klanten en overige partijen. Bijvoorbeeld: wordt samenwerken gestimuleerd of wordt juist onderlinge competitie aangemoedigd (wie verkoopt het meeste)? Is geheimhouding belangrijk of wil een bedrijf juist openheid uitstralen? Een gewenste bedrijfscultuur vestig je niet van vandaag op morgen door een overzicht met bedrijfsregels over de schutting te gooien. Je zult ook voorbeeldgedrag moeten vertonen, situaties trainen, gedrag regelmatig evalueren en er in beoordelingsgesprekken aandacht aan besteden. Een voorbeeld: als het belangrijk is om snel op nieuwe omstandigheden te kunnen inspelen, is de bedrijfscultuur gericht op het stimuleren van creativiteit en flexibiliteit. Strakke regels en planningen passen daar niet bij.

Management[bewerken]

Waarom zijn managers eigenlijk nodig? Een manager zorgt ervoor dat zijn/haar afdeling goed reilt en zeilt. Van de grote lijnen uitzetten tot brandjes blussen. Een greep uit de taken en verantwoordelijkheden van managers:

  • formuleren van de strategie en doelen voor hun divisies en afdelingen: wat en hoe gaat elk onderdeel bijdragen aan de misse en doelen van het bedrijf?
  • het behalen van de doelen van zijn/haar afdeling en daarover verantwoording afleggen aan het hogere management (en dus jaarplannen, begrotingen en evaluaties maken)
  • richting geven, sturen van medewerkers, zodat "alle neuzen dezelfde kant op staan" en doelen en taken duidelijk zijn; zorgen voor beleid en voor nieuw of aangepast beleid als de omstandigheden veranderen; veranderingen begeleiden
  • de groep goed laten samenwerken, conflicten oplossen; coördineren van taken, werkverdeling, roosters, prioriteiten stellen bij teveel werk voor een beperkte bezetting; de manager hoeft het niet allemaal zelf te doen, kan delegeren, maar is er wel verantwoordelijk voor
  • capaciteitsproblemen oplossen, bijvoorbeeld bij teveel werk en/of te weinig medewerkers, tijdelijk of permanent; de manager is verantwoordelijk voor de bezetting/formatie, het ontslaan en aanstellen van medewerkers
  • beslissingen nemen over kwesties waarvoor de medewerkers niet bevoegd zijn, knopen doorhakken, uitzonderingen behandelen
  • de voortgang van de uitvoering monitoren, contra-productief gedrag bespreken (oftewel: ongewenst gedrag de kop indrukken en zorgen dat niemand de kantjes er van af loopt of met andere zaken bezig is), beoordelingsgesprekken voeren
  • motiveren en coachen van medewerkers, zo mogelijk inspireren; complimenten uitdelen bij goed werk en gewenst gedrag, mijlpalen vieren, vrijheid geven om klussen op je eigen manier te kunnen doen, uitdagingen bieden, medewerkers boven zichzelf laten uitstijgen
  • de afdeling vertegenwoordigen:
    • bij het hogere management, en besluiten van het hogere management doorvoeren op de afdeling
    • bij andere afdelingen binnen het bedrijf, afspraken maken en bekrachtigen
    • externe contacten onderhouden, bijvoorbeeld met belangrijke leveranciers, grote afnemers en/of branchegenoten
  • risico's beheersen (risicomanagement): risico's goed inschatten (zijn verkoopprognoses realistisch, wat betekent dat besluit voor ons imago, klopt de marktinformatie wel, zijn investeringen inderdaad zo lucratief als wordt voorgesteld) en indien nodig afdekken (termijncontracten afsluiten voor inkoopprijzen en hoeveelheden op langere termijn)
  • de afdeling laten doorgroeien, zowel qua productontwikkeling als qua persoonlijke groei van de medewerkers, kansen en bedreigingen signaleren en aanpakken, innovaties stimuleren, reorganiseren indien nodig.

NB Overheersen is "niet moeilijk", velen kunnen het: Caesar, Nero, vele andere dictators ook uit onze tijd, en wellicht ken je een verhaal over een slechte manager uit eigen kring. Maar heersen. Dat is veel moeilijker. De top van de bestuurspiramide vormen; gezag en respect afdwingen; een voorbeeld zijn dat medewerkers willen navolgen omdat ze ervaren dat het goed is; mensen aan het werk krijgen en laten doen wat nodig en afgesproken is, hen tevreden laten zijn, wellicht zelfs gelukkig. Dat vereist veel communicatieve en sociale stuurmanskunst.

Een afdeling heeft niet alleen met zichzelf te maken. Om een bedrijf lekker te laten lopen zijn er contacten met andere afdelingen nodig, zowel formeel als informeel. Om sommige ad-hoc taken uit te kunnen voeren zijn projectgroepen nodig, waarin medewerkers van diverse afdelingen opgenomen zijn (zie matrix-organisatie). Om de rest van de afdeling of groep op de hoogte te houden, is het linking-pin-principe een mooie oplossing. Hierbij overlappen overleggroepen elkaar: iemand uit groep-1 neemt ook deel aan groep-2 en is zo vertegenwoordiger van groep-1 bij groep-2 en omgekeerd. Besluiten en vragen uit de éne groep kunnen zo worden doorgeven aan de andere groep.

Planningen[bewerken]

Planningen zijn onmisbaar om werkzaamheden in projecten of complexe productieprocessen efficiënt en effectief uit te voeren. Een planning bevat de juiste taken, in de juiste volgorde, uitgezet in de tijd, toegewezen aan bepaalde medewerkers en er is duidelijk welke andere middelen op welk moment bij elke taak nodig zijn. Voordat je een planning kunt maken, moet dus goed in beeld zijn welke taken er allemaal zijn, in welke volgorde ze uitgevoerd moeten worden, hoeveel tijd elke taak ongeveer kost, welke middelen dan beschikbaar moeten zijn en welke medewerkers gekwalificeerd èn beschikbaar (moeten) zijn om ze uit te voeren.
Naast dergelijke gedetailleerde planningen, zijn er ook taken waarbij bezetting juist belangrijk is. Denk bijvoorbeeld aan een helpdesk of een fabricageproces. Dan zijn roosters het aangewezen planningsmiddel: wie doet wat wanneer?

Logistiek[bewerken]

Logistiek betreft het organiseren van de goederenstroom: inkoop - opslag - productie-/fabricage-/transformatieproces - distributie/verkoop. Zelfs in een puur handelsbedrijf, zoals een winkel, vindt nog een transformatieproces plaats: dozen en andere grote verpakkingen worden uitgepakt en in eenheids-verpakkingen in de winkel uitgestald. Twee belangrijke doelen van een effectief en efficiënt logistiek proces zijn:

  • korte levertijden, snel kunnen leveren
  • betrouwbaarheid, de garantie kunnen geven dat goederen op de afgesproken tijd ter plaatse zijn.

Populair gezegd: Ervoor zorgen dat de juiste dingen, op de juiste tijd op de juiste plaats zijn, in de juiste hoeveelheden. Steekwoorden: doorlooptijd, wachttijd, productiecapaciteit, bezettingsgraad, voorraadbeheer, levertijd, omzetsnelheid, planning, werkvoorbereiding, assemblage, distributie, transport.

Commercieel beleid[bewerken]

Centrale vraag: Hoe verkopen we onze producten? Daartoe staat een bedrijf verschillende methoden en instrumenten ter beschikking. Hier worden de belangrijkste besproken.
Input in het proces van commerciële beleidsvorming zijn de doelstellingen, ondernemingsstrategie, visie en missie uit het begin van dit hoofdstuk. Die beschouwen we hier als gegeven. De volgende stap is om die te vertalen naar commercieel beleid. Daarvoor worden eerst analyses gemaakt van alle factoren die van belang zijn: de omgeving, de marktsituatie, klanten, concurrenten, onze producten èn van het bedrijf zelf. Vervolgens wordt een strategie bepaald en gekeken welke marketing-instrumenten daarin het beste opgenomen kunnen worden.

Strategische analyses[bewerken]

Commercieel beleid begint met het goed in kaart brengen van het eigen bedrijf en de omgeving aan de hand van diverse analyses:

  • Markt- en afnemersanalyses: de huidige en potentiële klanten, hun behoeften, lifestyle, eisen, wensen en verwachtingen omtrent producten èn het imago van het bedrijf (bijvoorbeeld milieuvriendelijk en geen exorbitante beloningen aan de top) en hun financiële mogelijkheden.
  • Concurrentie-analyses: de concurrenten.
  • Omgevingsanalyses voor ontwikkelingen in de buitenwereld: technische, sociale, economische, juridische, internationale en politieke; ook bevat hij onderzoek naar leveranciers, aandeelhouders en andere zogenaamde stakeholders, groepen waarmee het bedrijf te maken heeft.
  • SWOT-analyse: voor het in kaart brengen van de eigen organisatie, met onderzoek naar de sterke en zwakke (weakness) kanten, kansen (opportunities) en bedreigingen (threats).
  • Portfolio-analyses: Hoe staat het met de producten? Waar zijn ze in de productlevenscyclus? Hoe doen ze het momenteel op de markt: hoe hoog zijn hun marktaandelen, hoeveel groeipotentieel hebben ze nog?

Er zijn vele middelen om deze analyses mee te maken. Die kunnen hier niet allemaal worden besproken, alleen de meest bekende zijn beschreven. Voor de laatste, portfolio-analyses, komen er straks twee aan bod. Voor afnemersanalyse lichten we een tipje van de sluier op, een methode waar bijna elke consument mee te maken heeft: Om hun klanten continu te monitoren, gebruiken bedrijven de klantenkaart (in de fysieke winkel) en het persoonlijke account (in de webwinkel), bij voorkeur gecombineerd met gegevens uit andere bestanden. Zo kunnen bedrijven precies bijhouden wat elke klant wanneer en waar koopt. Uiteindelijk kan het consumptiepatroon van de klant in kaart worden gebracht en patronen ontdekt in de gedragingen van honderdduizenden of miljoenen klanten, die vervolgens geclusterd worden. Binnen clusters wordt er bijvoorbeeld op gelet of het uitgavenniveau daalt of stijgt, of nieuwe producten aanslaan en hoe een cluster reageert op prijsaanpassingen. Bedrijven kunnen hierin de grenzen van de privacy-wetgeving opzoeken.

Portfolio-analyse[bewerken]

Om te onderzoeken en analyseren hoe de producten er voor staan, bestaan er talloze methoden; de twee bekendste zijn: de Productlevenscyclus en de BCG-matrix.

Productlevenscyclus[bewerken]

De fasen van een product zijn grofweg: introductie, groei, volwassenheid, terugval.

  1. Tijdens de introductie gaat het vooral om bekendheid aan het product te geven. Doelgroepen zijn de voorhoede, avant-garde, consumenten die graag iets nieuws uitproberen of trendy willen zijn. Er zijn hoge promotie-uitgaven, nog weinig afzetkanalen, een beperkt assortiment, de kwaliteit is nog niet optimaal. Er is meestal nog sprake van een monopolie-positie.
  2. In de groeifase neemt de verkoop fors toe, iedereen wil het product opeens hebben. Ook de winst neemt toe. Dit trekt concurrenten aan die soortgelijke producten op de markt brengen, meestal tegen een lagere prijs. De marketingmix moet daar op worden aangepast: de promotie is nog steeds gericht op een bredere bekendheid, de prijs zal misschien aangepast worden richting die van de concurrentie en er zijn nu meer afzetkanalen mogelijk. Om de hogere verkoop bedrijfsmatig aan te kunnen, gaan de service en klantvriendelijkheid naar een minimum, het product wordt gestandaardiseerd; omzetgroei en marktaandeel zijn nu het belangrijkst. Waar het in deze fase om gaat, is nooit nee verkopen, razendsnel leveren en weinig defecte producten retour krijgen.
  3. Tijdens de volwassenheid wordt de concurrentie heviger. De verkoopprijzen zullen dalen. Er komen meer varianten van het product, met extra functies of meer dienstverlening, zonder de nadelen van het basisproduct. Klantvriendelijkheid wordt weer belangrijk. De promotie-uitgaven stijgen nog licht om de concurrentie de baas te blijven, het distributienet blijft gehandhaafd. Het is raadzaam om in deze fase het productieproces efficiënter in te richten, zodat de kosten lager worden. Ook kan geprobeerd worden om nieuwe markten en andere doelgroepen aan te boren.
  4. Tenslotte nemen tijdens de verzadigingsfase en de daaropvolgende vervalfase de verkopen af, en dientengevolge ook het aantal concurrenten en de winst; het assortiment wordt ingekrompen, evenals de promotie-uitgaven en het aantal afzetkanalen.

Hoe lang een fase duurt is zeer verschillend per product. Voor modegevoelige producten zijn de fases veel korter dan voor standaard-producten, die hooguit af en toe een cosmetische verandering ondergaan.
Idealiter heeft een bedrijf meerdere producten in verschillende fasen van de productlevenscyclus. Zo kan een opleving van het ene product de terugval van een ander product compenseren.

BCG-matrix[bewerken]

Om te beoordelen welke producten de moeite waard zijn om mee door te gaan en welke afgebouwd moeten worden, is er een matrix ontwikkeld. Op de assen staan het marktaandeel en het groeipotentieel. Deze matrix is ontwikkeld in de jaren 70 van de 20e eeuw en genoemd naar de bedenkers ervan: de Boston Consulting Group: de BCG-matrix. Hij ziet er zo uit:

BCG-matrix

Toelichting:

  • Star: marktleider in een groeimarkt: levert veel geld op, maar vereist ook de nodige marketinguitgaven om het marktaandeel te beschermen; nauwelijks winst.
  • Cash cow (melkkoe): hoog marktaandeel in een stabiele markt; vergt weinig nieuwe investeringen, levert hoge winsten. Beleid: koester je cash cows, maar blijf ze niet op dezelfde manier uitmelken. Innoveer de manier waarop je deze producten verkoopt.
  • Question mark: laag marktaandeel in een groeimarkt; levert weinig op, vereist hoge investeringen; beleid: probeer er een star ervan te maken.
  • Dog: laag marktaandeel in een verzadigde markt; levert relatief weinig op en vraagt weinig investeringen. Overweeg productie te stoppen.

Marketing-mix: de vier P's[bewerken]

Ten slotte wordt het commercieel beleid vorm gegeven. Er worden passende manieren bedacht om de producten zo goed mogelijk te laten aansluiten bij de wensen van bestaande en potentiële klanten en ze bij hen goed onder de aandacht te brengen, daarbij rekening houdend met de uitkomsten van de analyses. Hiervoor worden onderdelen van de marketing-mix ingezet, oftewel de 4 p's: product: prijs, plaats en promotie. In de praktijk zijn er veel meer marketinginstrumenten, maar wij beperken ons hier tot deze vier.

  1. Wat zijn onze producten, welke kwaliteiten hebben ze, hoe definiëren we ze voor klanten (verkoop je bijvoorbeeld "lampen" of "verlichting", "auto's" of "mobiliteit"? oftewel: bied je de tastbare producten zelf of verhuur je ze, en wat betekent dat voor de bijbehorende dienstverlening)? Benadrukken we onze levensmiddelen als gezond of juist als gemakkelijk klaar te maken? Moet onze kleding een sjieke uitstraling hebben of juist gemakkelijk draagbaar zijn? Gaan onze producten lang mee of zijn ze trendy? Wordt bij de kapper je haar geknipt of krijg je er een nieuw kapsel? Bieden onze meubels comfort, zijn ze in alle kleuren van de regenboog verkrijgbaar, maken we ze op maat of kun je ze direct meenemen uit de winkel en zelf in elkaar zetten? Hoe kan de verpakking de producten ondersteunen: kleurrijk en opvallend of juist sober en daarmee passend bij het milieuvriendelijke imago dat we willen uitstralen? Welk assortiment bied je: breed of juist smal, bied je vele varianten van één product of juist steeds één uitvoering van verschillende soorten producten? Welke ervaringen en belevenissen wil je klanten bieden? Hoe is de dienstverlening geregeld? Moeten klanten zelf benzine tanken en een keuzemenu afwerken voordat ze de klantenservice te pakken hebben, of is er een behulpzame pompbediende resp. telefoniste?
  2. Tegen welke prijs willen of kunnen we onze producten verkopen? Lager dan concurrenten, of juist zó hoog dat er status van uitgaat als je ermee pronkt? Wat hebben klanten maximaal over voor het product? Bied je een vaste, transparante prijs die voor elke klant geldt? Of is afdingen mogelijk en zo ja tot hoever? Of bied je een dynamische prijs, zoals bij vliegtickets: hoe meer vraag er is, hoe hoger de prijs wordt, en hoe eerder de klant boekt, hoe lager de prijs? Zijn er bijkomende kosten of kortingen die pas later in het verkooptraject bekend worden? (Bijvoorbeeld: een pretpark waar je niet zelf drinken en voedsel mee mag nemen en voor bijzondere attracties extra moet betalen, een gratis of goedkope hotelovernachting waarbij je een duur diner moet afnemen?) Werk je met piek- en daltarieven, zoals in het openbaar vervoer en in het toerisme (hoog- en laagseizoen)?
  3. Waar gaan we onze producten verkopen (plaats)? Via welke verkoopkanalen, winkels, locaties? Proberen we een plaats op het schap te veroveren van elke supermarkt, bieden we ze aan via webwinkels, of juist alleen via exclusieve verkoopkanalen als vriendinnenparty's? Zorgen we steeds voor voldoende voorraad of creëren we wachtlijsten zoals voor exclusieve handtassen? Hoeveel moeite, tijd en andere opofferingen moeten klanten investeren om onze producten in beeld te krijgen en te kunnen kopen?
  4. Hoe promoten we onze producten? Traditioneel via advertenties, TV-reclame, sponsoring en billboards of juist modern via vloggers of een callcenter? Welk imago willen we onze producten meegeven en welk soort promotie hoort daarbij? Welk verhaal vertellen we? Waarom zouden anderen jouw product moeten kopen, wat is de toegevoegde waarde en hoe breng je dat onder de aandacht bij potentiële klanten? Waarmee willen we onze producten laten associëren? Promoten we individuele producten of willen we juist meer merkbekendheid? Merken stralen betrouwbaarheid, consistente kwaliteit en een redelijk gelijkblijvende prijs uit.

De marketingmix wordt zó ingezet dat er één totaalbeeld van een product of merk voor de klant ontstaat. Als het imago van ons product milieuvriendelijk moet zijn, dan betreft dat niet alleen het product zelf (bijvoorbeeld gemaakt van duurzame materialen èn gaat zelf lang mee, kan gerepareerd worden; of is gezond, geproduceerd zonder landbouwgif, hormonen, kunstmest, antibiotica en kunstmatige toevoegingen), maar ook het productieproces, de verpakking, het (korte) vervoer, de verkoopkanalen (ook de winkel waarin ze verkocht worden staat als milieuvriendelijk bekend) en de promotie (advertenties in bladen die de doelgroep leest of reclame rondom tv-programma's of websites waar de doelgroep naar kijkt).



Bronnen, noten en/of referenties
  1. Zie https://www.youtube.com/watch?v=tze87LfeOtY
  2. Uit Wikipedia
  3. Ontleend aan: Bestuurlijke informatieverzorging en de mede daarop gerichte administratieve organisatie : deel 1 : algemene grondslagen / R.W. Starreveld. - Alphen aan den Rijn/Brussel: Samsom, 1979. - ISBN: 9017026048. - p. 7
  4. Vanwege auteursrechten op de vertaling van het gedicht en op de foto van het kunstwerk mogen het gedicht en de foto hier niet worden overgenomen.
Informatie afkomstig van http://nl.wikibooks.org Wikibooks NL.
Wikibooks NL is onderdeel van de wikimediafoundation.